Demandez à n'importe quel cadre supérieur de nommer sa priorité commerciale la plus urgente et la réponse la plus probable est «une croissance constante des revenus et des bénéfices». Pourtant, une seule entreprise sur 10 atteint réellement cet objectif. Le trait commun que partagent ces quelques élites est la capacité rare de mettre en place des opérations et des processus conçus pour attirer et fidéliser des clients fidèles. Selon une étude de Bain & Company, les entreprises qui bénéficient de cet «effet de fidélité» affichent une croissance supérieure à deux fois la moyenne de leur secteur.
Les responsables de la fidélisation réussissent parce qu'ils s'organisent en fait de manière à concentrer tous les processus et toutes les personnes sur la transformation des clients en promoteurs. comment font-ils ça? Ils se concentrent sur la collecte des bonnes données sur les bons clients. Ils mesurent l'expérience client à chaque point où les clients entrent en contact avec leurs organisations. Ils agissent sur les informations qu'ils collectent, canalisant les informations glanées auprès des clients vers des améliorations continues des produits et services. Ils tiennent la direction responsable de l'établissement de relations solides avec les clients et créent des systèmes d'incitation qui récompensent les employés de première ligne pour leur écoute et leur réponse aux commentaires des clients.
Un outil d'enquête fiable est au cœur de toute initiative réussie de renforcement du plaidoyer. Le Net Promoter® Scores (NPS) de Bain est un système capable de détecter des changements subtils dans le sentiment des clients. Dans la plupart des entreprises qui l'utilisent, NPS est basé sur le fait de poser aux clients cette question fondamentale: `` Sur une échelle de 0 à 10, quelle est la probabilité que vous recommandiez cette entreprise, ce produit ou ce service à un ami ou collègue? '' Autres entreprises peuvent interroger les clients sur leur intention d'acheter à nouveau ou dans quelle mesure ils sont susceptibles d'augmenter leurs dépenses lors d'achats futurs. L'objectif principal de toute mesure de fidélité est de choisir la question qui, lorsqu'elle est posée fréquemment et systématiquement, catégorise le mieux les clients comme des promoteurs fidèles (ceux qui donnent une note de 9 ou 10), comme passifs sur leur expérience (les 7 et 8), ou comme détracteurs (tout le monde).
Le Net Promoter Score de Bain est calculé simplement en soustrayant le pourcentage de détracteurs du pourcentage de promoteurs. En surveillant attentivement vos données NPS, vous pouvez détecter comment les changements dans la qualité de l'expérience offerte par votre organisation influencent vos promoteurs.
Des entreprises comme General Electric, eBay, Apple, Enterprise Rent-A-Car et Intuit ont adopté des mesures de fidélité telles que NPS, car de tels outils ouvrent une fenêtre sur la façon dont les clients pensent. En suivant les scores de fidélité, les entreprises peuvent rapidement trier ce que les clients ont ressenti de leurs interactions les plus récentes avec l'entreprise. Mais les responsables de la fidélisation comprennent qu'un système de rétroaction basé sur le NPS est un outil opérationnel et non une étude de marché abstraite. Le cycle de gestion approprié pour un système basé sur le NPS est le suivant: mesure initiale, engagement de première ligne pour améliorer l'expérience client, suivi de mesures supplémentaires et d'un raffinement supplémentaire. Dan Henson, un vétéran de 20 ans de General Electric, qui a mis en œuvre cette approche en tant que directeur du marketing de GE: `` NPS est l'outil le plus puissant que nous ayons jamais déployé. ''
L'outil NPS permet aux organisations d'augmenter les scores de défense des clients de quatre manières.
1. Données des premières lignes. Les données de relation client NPS peuvent aider les équipes de travail de première ligne à prendre de meilleures décisions et à offrir une expérience client améliorée. L'objectif est d'accumuler des commentaires non filtrés immédiats en fonction des interactions les plus récentes des clients avec votre entreprise, permettant à chaque employé de comprendre du point de vue du client la qualité de l'expérience client - dans ce magasin, avec ce produit, livré par cet employé. En suivant les scores des promoteurs nets jusqu'à la source du contact client, les responsables peuvent repérer les tendances, obtenir une lecture précoce des problèmes émergents et identifier les services et les employés qui font le meilleur travail pour transformer les clients en promoteurs.
Intuit a commencé à solliciter des données concrètes auprès de ses clients en 2003 pour aider à comprendre pourquoi son taux de croissance autrefois rapide s'est stabilisé. Depuis ses débuts au milieu des années 1980, le développeur de Quicken, Turbo Tax et d'autres progiciels populaires de finances personnelles et de petites entreprises a fait de la satisfaction de ses clients un élément essentiel de sa mission et la clé de son succès à long terme. Le fondateur d'Intuit, Scott Cook, a fait de son entreprise un innovateur dans les techniques pour se rapprocher des clients en demandant aux cadres supérieurs de gérer les lignes d'assistance client et grâce à son programme `` Follow-me-home '', où les employés ont demandé la permission des clients de regarder. ils installent le logiciel Intuit et notent où ils pourraient rencontrer des problèmes. Mais au fil du temps, Intuit s'est retrouvé sous pression pour réduire le service client.
Pour remettre les clients au centre de ses priorités, Intuit a commencé à poser aux clients qui avaient acheté son logiciel la question «nous recommanderiez-vous?». Mais les résultats de ce dépistage de haut niveau semblaient contradictoires. Intuit a découvert que les promoteurs louaient souvent la simplicité d'un produit mais que les détracteurs se plaignaient de sa complexité. En approfondissant, la société a suivi les clients qui ont appelé les lignes téléphoniques du support technique pour ses programmes QuickBooks et TurboTax et a constaté que les détracteurs étaient ennuyés de devoir payer pour les appels et de ne pas obtenir les solutions dont ils avaient besoin. Identifier le problème a également abouti à la solution: Intuit a prolongé la période pendant laquelle il offrait une assistance technique gratuite aux nouveaux clients et augmenté les niveaux de dotation en personnel. Ces améliorations de service et d'autres qui ont émergé de la collecte de données au point de contact ont aidé Intuit à augmenter ses scores de promoteurs nets parmi les nouveaux utilisateurs de ses principaux secteurs d'activité et à recharger ses résultats financiers dans le processus.
2. Visez des taux de réponse élevés de la part des clients principaux. Chaque client est important, bien sûr, et il serait idéal d'avoir la contribution de tous. Mais recueillir les commentaires de clients marginalement rentables peut fausser les décisions de dépenses ou d'investissement. Il est plus judicieux de se concentrer d'abord sur les principaux clients qui comptent le plus pour votre entreprise. Par exemple, lorsque les enquêtes de satisfaction de la clientèle d'une banque ont montré que les titulaires de comptes étaient frustrés par les longues files d'attente aux guichets des guichets, l'équipe de recherche a recommandé que les succursales augmentent leur personnel. Mais avant la mise en œuvre de ce plan coûteux, un gestionnaire avisé a plutôt décidé de voir quelles étaient les priorités des clients les plus précieux de la banque. Il s'est avéré que les membres de ce groupe rentable se rendaient rarement dans les succursales et étaient plus soucieux de voir leurs problèmes résolus rapidement par des représentants téléphoniques bien informés et grâce à un accès en ligne amélioré.
En se concentrant sur les clients principaux, votre entreprise peut développer des stratégies efficaces et rentables pour bâtir de meilleures relations. Mais pour vous assurer que les informations que vous collectez fournissent une image complète de la base de clients principale - combien sont des promoteurs, des passifs et des détracteurs et comment ces chiffres varient dans le temps - un échantillon de grande taille et un taux de réponse élevé sont essentiels. En règle générale, tout taux de réponse inférieur à 65% signifie que vous n'entendez pas suffisamment de clients. En effet, un faible taux de réponse indique en soi que le processus d'enquête utilisé par l'entreprise est mal conçu et intrusif. Les clients qui ne sont pas disposés à répondre votent implicitement «pas de confiance».
Les organisations qui prennent les taux de réponse au sérieux font beaucoup mieux. Par exemple, les taux de réponse aux sondages d'Intuit pour le nouveau produit d'impôt personnel de l'entreprise dépassent désormais 90%. Chez Enterprise Rent-a-Car, les taux de réponse des clients aux sondages téléphoniques de l'entreprise atteignent 95%. Ce que les succès de ces deux entreprises rapportent, c'est que les clients ne sont que trop heureux de donner leur avis si la valeur de leur temps est respectée et si on leur pose des questions immédiatement pertinentes pour une expérience qui leur est fraîche.
3. Donner aux employés de première ligne les moyens de renforcer les relations avec les clients. Alors que NPS peut donner un retour structuré sur les expériences des clients, la vraie clé du succès est la façon dont une entreprise réagit aux données. Les véritables organisations axées sur le client ne prennent pas seulement le pouls de l'opinion des clients pour suivre les transactions. Ils utilisent les résultats pour corriger les lacunes du service, lier la formation des employés aux commentaires des clients et, en liant les améliorations à la rémunération, motiver le personnel de première ligne dans le but d'établir des relations. Enterprise Rent-A-Car est devenue compétente pour utiliser les commentaires des clients comme outil d'exploitation de première ligne. La percée cruciale a été de pousser la mesure de la fidélité des clients jusqu'aux agences de location individuelles où l'expérience client était centrée. Armés de données locales, les directeurs régionaux pourraient tenir les succursales responsables de l'amélioration des relations avec les clients et encourager les employés à être plus réactifs aux commentaires des clients. Enterprise donne à chaque employé un intérêt et une responsabilité dans les scores de fidélité client de son bureau local. Tous les bureaux d'entreprise sont classés en fonction de leur score mensuel d'indice de qualité de service d'entreprise (ou ESQi, la mesure de fidélité exclusive de l'entreprise), mais seuls les employés des bureaux qui obtiennent un score égal ou supérieur à l'ESQi moyen pour l'ensemble de l'entreprise sont éligibles à une promotion, à des augmentations ou à des primes. .
Cette approche est beaucoup plus difficile à mettre en œuvre lorsque le service client est fourni par des équipes qui changent fréquemment. Dans un hôpital, par exemple, un patient peut interagir avec un gestionnaire de cas, des médecins spécialistes, des infirmières, des physiothérapeutes, des techniciens et des services administratifs. Alors, comment la direction peut-elle mesurer l'efficacité de ces petites équipes? Cancer Treatment Centers of America (CTCA), une chaîne d'hôpitaux spécialisés en oncologie, a proposé une solution intelligente. Elle a retravaillé ses systèmes de suivi des soins aux patients pour refléter les départements et les employés de chaque département qui traitent des patients individuels. Les patients notent leur performance. La méthodologie permet à CTCA de calculer un Net Promoter Score pour chaque département et membre du personnel impliqué dans les soins du patient.
4. Mesurez souvent et innovez. En participant fréquemment aux enquêtes NPS, les responsables auront plus d'occasions de tester et d'adopter de nouvelles approches et de voir celles qui apportent des améliorations. Enterprise, par exemple, enquête sur ses 6 000 succursales au cours de 12 périodes de rapport. Cela représente 72 000 opportunités potentielles d'expérimentation.
L'objectif est d'exposer en permanence les employés aux commentaires, ce qui suscitera des idées pour accroître encore plus la fidélité des clients. Des mesures de sensibilisation des clients bien conçues et exécutées de manière cohérente fournissent un aperçu à jour de la direction que les clients disent que votre entreprise va prendre et où elle a le potentiel de se développer.
